Entretien avec Pierre Edouard Heilbronner – Et si les couples annonceur/agence savaient se parler et se comprendre ?

 

Peux-tu nous dire pourquoi et comment tu as créé ton cabinet Onze dixième ? 

J’étais en agence et en discutant avec mon associé qui était DA, on s’est  dit qu’il y a deux types de relations marque/agence, celles qui se passent bien et celles qui se passent mal. Il y a celles où on a cru que le client savait et celles dans lesquelles on a pris le temps de lui expliquer. Donc onzedixièmes c’est l’idée que sur la coopération en agence il y a beaucoup de non-dits, de suppositions qui font qu’au quotidien les choses ont du mal à se mettre en place et à bien s’organiser. 

En gros on accompagne les agences et les annonceurs dans une meilleure coopération avec l’idée qu’en fait une relation annonceur/agence c’est un peu comme une relation de couple. C’est-à-dire qu’au début, il y a la passion, la fascination pour la capacité de l’autre à nous comprendre, à nous proposer des choses extraordinaires et puis comme dans tous les couples au-delà de la passion des premiers soirs, au bout de quelques semaines, il va falloir penser aux chaussettes sales. Et c’est là où ça coince : on se choisit avec des éléments de passion que sont la création, la pertinence artistique mais il y un moment où tout ça se heurte parfois au mur des possibles et de l’organisation quotidienne. Notre travail c’est de réfléchir à cette organisation quotidienne et à éviter que l’usure du quotidien ne vienne limiter la capacité d’action des marques. Donc ça veut dire, des meilleures méthodes de travail lors des appels d’offres pour s’assurer que l’agence avec laquelle on entame une relation correspond. Ça veut dire repenser le brief, parce que le brief c’est la question de base, si elle est mal posée, on ne trouvera jamais la solution. Ça veut dire aussi, au moment du dialogue sur la création par exemple, parce que certaines modalités d’évaluation de la création, de débrief, de choix internes ont plutôt tendance à plomber le développement des projets créatifs qu’à le favoriser. Puis évidemment le suivi de production et ne pas oublier, sujet majeur, l’argent. 

En fait, on fait le travail d’un conseiller conjugal. Il y a des choses qu’on n’arrive pas à se dire, parce qu’on ne sait pas comment se les dire, parce qu’on ne sait même pas que l’autre a besoin qu’on les lui dise. Et puis, on est dans un métier de talent, pour lequel les méthodes, les process ont aussi leur importance et le but c’est de dépasser la posture qui mystifie le talent du DA, du planning strat etc. pour se rendre compte qu’il y a aussi un travail collectif d’organisation de la coopération pour que justement le talent de certains ne soit pas gâché. 

En 17 ans, tu as dû voir beaucoup d’évolutions ou de révolutions, qu’est ce qui a fondamentalement changé par rapport à tes premiers conseils ? 

Pas grand-chose ! C’est-à-dire qu’il y a des problèmes de base, par exemple au niveau du brief, de la créa etc. Tu as des problèmes de formations initiales et de création des carrières dans notre domaine qui font que la plupart des gens qui font ce métier, ne l’ont jamais vraiment appris et l’apprennent sur le tard. C’est quelque chose qui s’est « aggravé » je dirais avec la juniorisation des équipes. Ça reste un invariant. 

Des points sur lesquels il y a probablement quelque chose que je pourrais considérer comme progrès, c’est la rémunération, parce que même si ce n’est pas forcément flagrant, la fonction achat s’est beaucoup améliorée. On est passé au cours des 20 dernières années, d’une fonction achat, un peu core business prix/quantité à une logique d’achat de prestations, de conseil et de marketing qui prend également en compte les conditions de réalisation et des notions de qualitatives. 

Une autre chose que je trouve globalement positive c’est que de plus en plus de marques et d’annonceurs ont pris conscience des défauts du système d’appel d’offres tel qu’ils l’ont pratiqué. Il y a une volonté d’aller vers l’identification de l’agence qui leur correspond plutôt que seulement de la créa qui claque, avec des exigences de services qui sont mieux présentées. 

Donc on est plutôt dans le bon sens ?

Oui mais il y a autre chose dont tu dois te rendre compte au quotidien, c’est qu’il y a une forme de gestion de la pénurie. C’est-à-dire qu’il y a des moyens qui sont les mêmes, voire un peu déclinants mais qui sont répartis entre beaucoup plus de gens. On est dans une logique un peu malthusienne. Ça se retrouve dans la capacité des agences à attirer des profils et donc à satisfaire les attentes de leurs clients. Le problème c’est qu’aujourd’hui les agences ont encore trop tendance à vendre de la prestation plutôt que de la valeur. Elles vendent du temps de leurs équipes et sont donc limitées par lui. Il y un facteur territorial en fait : tu ne peux vendre que ce dont tu disposes, c’est très colbertien. Et puis il y a une tendance à se focaliser sur le niveau des honoraires plutôt que sur les méthodes de coopération qui permettraient d’en optimiser la rentabilité.
Un exemple simple : j’accompagne un appel d’offre en ce moment qui concerne des agences média. Il y en a une qui a fait beaucoup d’efforts en matière d’automatisation de ses process. C’est une petite agence mais par exemple ses dashboards sont remplis automatiquement. Ils ont développé des fonctionnements à partir de cela, qui permettent d’évaluer le temps passé au fur-et-à-mesure. Le résultat c’est que leurs équipes passent moins de temps en chefferie de projet et plus de temps en service client. Dans le budget disponible, pour la même valeur, ils utilisent moins d’honoraires et donc, il y a plus de moyens disponibles pour la présence média du client. 

C’est intéressant, il y a encore aujourd’hui une difficulté à se saisir du fait que certaines tâches ne sont pas là où il y a la valeur. La plupart des agences vendent de la chefferie de projet mais ce n’est pas là où il y a de la valeur. 

Le jeu s’est-il compliqué avec des marques qui ont des enjeux à très court terme, qui veulent faire en même temps de l’image, de la RSE et du lead ?

Oui mais je dirais que ça n’a jamais vraiment changé. Lorsque je bossais sur des marques types Volkswagen ou Leclerc, il y avait des objectifs d’image mais il fallait que ça remplisse les magasins. C’est juste qu’aujourd’hui la nature des objectifs d’image s’est complexifiée. Avant tu avais le below et le above, tu avais des agences de pub puis des soutiers qui faisaient du business. Et dans les agences ça se retrouvait, ce n’était pas les mêmes étages, ce n’était pas les mêmes personnes. Je dirais que ce qui change aujourd’hui, c’est qu’on demande aux mêmes personnes d’être capables de faire de la stratégie de haut vol, donc par exemple de la préoccupation sociétale ou environnementale, et du lead. Et tu dois être capable de maîtriser l’ensemble de la chaîne. 

Et du côté agence quelles transformations as-tu remarqué ? 

C’est difficile à dire parce qu’on a toujours un petit peu la même proclamation des agences qu’elles font de tout, mais ce n’est pas vrai. Les agences moyennes vont avoir une très bonne intelligence de certains supports mais si elles n’ont pas les experts de différents métiers, elles auront du mal à être crédible auprès de leurs clients. Alors que les grosses agences vont avoir toutes les compétences, en revanche, la coordination sera leur point faible. En fait, aujourd’hui tu ne peux pas t’en sortir seul, la petite agence de une ou deux personnes, elle ne peut pas vivre seule, elle est obligée de fonctionner en réseau pour avoir la multi-compétences de base. 

Je vois de plus en plus d’agences venir en équipe d’agences et l’assumer totalement. C’est intéressant parce que tu as aussi de la part des annonceurs une ouverture à ce sujet. Ça ne leur pose pas de problème du moment que c’est neutre et transparent. Finalement, reconnaître que tu ne sais pas, est aujourd’hui, presque un prérequis de marché. Parce que celui qui dit « je sais tout » plus personne ne le croit. 

Chaque expertise est devenue plus complexe. Le covid ça a changé des choses pour toi et tes relations conjugales ? 

Ce que j’ai remarqué en termes de business ? Difficile à dire, mais j’ai l’impression qu’il y a un recentrage sur la valeur stratégique. Il est encore trop tôt pour en être certain, mais il y a la perception d’une grande confusion dans les rapports avec les consommateurs des marques, le planning des moyens. La réflexion sur les moyens de rentrer en contact avec les consommateurs est forcément chamboulée, et ça a amené des réflexions sur les positionnements stratégiques et les postures de marque. Je vois un peu plus d’attente de valeur. Maintenant c’est aux agences de le saisir, d’être capable de le porter. Je suis un peu inquiet parce que je vois beaucoup d’agences dire « on a déjà tout compris », c’est un peu plus compliqué que ça j’en ai l’impression.

Est-ce que tu as deux trois cas pratiques à nous raconter qui illustrent tes propos ?

Je peux te donner quelques exemples de cas où on change la donne on va dire. Un annonceur nous appelle en nous disant « nous on pense à faire un appel d’offre, ça ne marche pas avec notre agence, on attend beaucoup de strat de leur part, on ne l’a pas, c’est vraiment un problème c’est une grosse agence, on ne comprend pas ». On propose d’abord de faire un audit pour voir où est le problème. On se rend compte que sur une semaine, la moitié du temps de travail de l’agence c’est de débriefer les équipes du client sur les décisions que la hiérarchie prend. Forcément il y a une réduction de la bande passante pour la réflexion stratégique. C’est hyper intéressant parce que, comme je le disais tout à l’heure, on ne définit pas toujours l’attente de service : qu’est-ce qu’on attend comme accompagnement du client, qu’est-ce que le client attend comme accompagnement s’il ne le définit pas, il y a un moment où la gouvernance quotidienne risque de déraper et où du coup l’agence ne sera pas disponible pour apporter sa valeur ajoutée. Donc ça pour moi, c’est le cas de base : au lieu d’un appel d’offre, il y a eu une recommandation d’organisation un peu différente, de process de travail un peu différent etc. l’annonceur a des économies sur les honoraires, et l’agence travaille encore avec lui avec plus de valeur ajoutée et moins de temps investi, donc je dirais que c’est pas si mal. 

Donc l’agence t’a d’abord vu venir comme le grand méchant loup ?

En fait même pas, ils n’arrivaient pas à se faire entendre donc ils étaient finalement très contents qu’on arrive. 

Autre cas. Il y a un défaut de culture professionnelle qui est répandu. C’est un peu caricatural mais une fois pendant un atelier sur l’organisation des agences, un acheteur me dit « ah c’est ça le planning ! Ah oui je comprends pourquoi c’est aussi cher, non mais parce que moi je croyais que c’était celui qui faisait les plannings » c’est extraordinaire parce que ça en dit énormément sur la capacité des agences à se raconter et à raconter leur valeur ajoutée, leur métier et à oublier qu’en face d’eux il y a des équipes qui ne connaissent pas le fonctionnement des agences qui est très particulier. 

Également, ce qui me fascine c’est qu’il y a encore des agences qui arrivent en présentation de création avec l’idée de vendre la créa. Sauf que ce n’est pas possible, il y a des personnes en face d’eux qui ont 5 étages de validation, qui ont besoin d’aller consulter 4 services parce que c’est dans les méthodes internes. Et tu as des personnes en agences qui ne sont jamais allées chez l’annonceur, qui ne sont pas conscientes de la différence des organisations. Et il y a cette jolie phrase de Jules Guesde qui était concurrent de Jaurès à la SFIO, « prenez garde de ne demander au monde l’impossible, il en prendra prétexte pour vous refuser le nécessaire ». C’est vraiment intéressant, les agences demandent l’impossible en arrivant pour vendre de la créa au lieu d’essayer d’acter d’une manière agile, une progression vers l’objectif narratif, ça c’est un truc que je vois très souvent. 

Encore et toujours ? 

Oui les agences qui arrivent avec trois créas, elles mettent les clients dans une position de choix. Et le résultat c’est qu’on n’achète pas pour les bonnes raisons, on achète contraint et forcé. 

Récemment, j’ai eu l’occasion de demander à des agences sur un appel d’offre, un système de rémunération neutre sur la recommandation et transparent. Et bien en fait, il n’y a que deux agences sur les 6 à qui on l’a demandé, qui ont été capables de le fournir. Et ça c’est hyper intéressant parce qu’il s’agit de confiance tout de même, comment est-ce qu’on fait pour obtenir la confiance ? Peut-être que déjà être transparent sur comment on gagne son argent et sur la façon dont on travaille, ça pourrait être pas mal et c’est une attente des annonceurs. 

Dernier type d’exemple que j’ai assez régulièrement, j’ai des annonceurs qui font des briefs Powerpoint de soixante pages et qui ne comprennent pas pourquoi l’agence répond hors brief. Des gens qui n’ont pas compris que brief ça veut dire bref et que ça doit être court. Et trop souvent il est fait sans prise de recul, à la dernière minute, avec des docs qui ne sont pas le fruit d’une mûre réflexion. 

Et quel est le rôle de l’aspect humain aussi ? 

On est dans un métier où globalement on va trouver de la créa et des plans média. La question c’est comment on est capables de travailler ensemble. Le problème d’être personne-dépendant c’est que si l’annonceur change, tu perds le client. Côté agence, si tu as une méthode c’est beaucoup moins personne-dépendant. Et pour moi ne pas s’entendre personnellement n’est pas une raison de se séparer, c’est une raison de se parler. Et je crois que le métier d’agence est un métier d’artisans. Les artisans, les ébénistes, les orfèvres ont des méthodes de travail systématique et ça n’empêche pas de créer des pièces uniques. C’est ça qui manque beaucoup dans l’expression des agences, c’est la visibilité de la méthode. 

La méthode est un des éléments de la construction de la confiance, ce qui donne la stabilité et la fiabilité sans tomber dans la routine pour autant. 

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